人才密度与坦诚《不拘一格》

 

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作者: [美] 里德·哈斯廷斯 / [美] 艾琳·迈耶
出版社: 中信出版社
出品方: 中信·先见
副标题: 网飞的自由与责任工作法
原作名: No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention
译者: 杨占
出版年: 2021-1-1
页数: 368
定价: 69.00
装帧: 平装
ISBN: 9787521719482

之前读过 《奈飞文化手册》，感觉还不错，两本书都在阐释 Netflix 的企业文化，都值得一读。不过《奈飞文化手册》与《不拘一格》相比起来会单薄很多。《奈飞文化手册》主要描述了奈飞是如何做的，但是在如下几个方面描述的并不够

• 为什么要这么做？
• 如何想到这么做的？
• 是如何实施的，实施过程中遇到了哪些问题，是如何解决的？
• 尤其是面对不同的文化背景
• 有哪些具体的 case，这些具体 case 对具体的员工产生的影响？

《不拘一格》对于上面的问题都有了一定的解答。书很不错，推荐阅读。下边我会简单概括一些要点，人才密度和坦诚这两个概念贯穿本书始终，是本书两个最基本的概念。

文化的内核与基础是什么

文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人才效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。 文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。

Netflix 的组织体系的指导理念

相对于从上到下高耦合组织架构而言，“认识一致，松散耦合”的组织体系是更为有效的

大家总是说公司小的时候可以靠自由与责任，而不是约束。但是随着公司越来越大，这样的企业文化是不可以的。这是 Netflix 的回答

公司拥有 7000名员工，但和当时只有 80 名员工一样，我依然有这样的感受。

领导者的首要目标

作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。

对于公司忠诚的定义

如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。

提出建议害怕伤害对方怎么办？

他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。 害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那你可能就得离开网飞了。

培养坦诚文化的第一步

将重点放在更困难的事情上面：让员工向领导者坦诚地反馈。当然，领导者与员工间的反馈也可能是同时进行的，但只有员工向领导者提供了真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。 你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险 作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈时用认同提示予以回应 在日常的会谈中引入反馈机制，从而为坦诚搭建舞台。

如何使反馈有价值，有哪些准则

1. 目的在于帮助（Aim to assist） 2. 反馈应具有可行性（Actionable） 3. 感激与赞赏（Appreciate） 4. 接受或拒绝（Accept or discard） 当场反馈，实时反馈

坦诚文化与说出自己想法的区别

坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则

公开讨论，不要私下议论

如果整个企业开始公开谈论哪些人的行为对企业有帮助，而哪些人的行为无助于企业的发展，那么老板也就能够从具体的监管工作中脱身出来了。

如何推动无限期休假制度？

如果连首席执行官都不能带头实施，那这项制度肯定是无法推行的。尽管如此，他的行为在有些部门的效果却并不明显。如果部门的负责人不能像里德那样起带头作用，那真有可能把部门员工搞成里德噩梦中的僵尸。

自由与责任的先后关系

给予自由，再落实责任 自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。

取消差旅和经费审批，如何进行判断是否合理

在你花一笔钱之前，想象一下，你如何站在我和你的上司面前，解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这部电话的原因。如果此时，你可以给出完全满足公司利益的解释，那么就别犹豫，直接做就好；但如果支持你做出这项决定的理由不够充分，那么先别花这笔钱，跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。

滥用了自由怎么办？

如果有人滥用你给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。

取消报销制度的其他好处

自由不是取消报销制度的唯一好处，还有一个好处就是减少流程，提高效率。

在充分的自由下如何进行一定的管理

不管理而是提供情景和具体的 case 抽检。 如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。

相对于制定规则和约束，更应该做什么？

我们决定，与其制定更多针对员工的规则和流程，不如继续做好另外两件事情： 1. 继续探索提高人才密度的新方法。 为吸引和留住优秀人才，我们必须确保薪酬具有足够大的吸引力。 2. 继续探索提高公司坦诚度的新方法。企业要想在管控方面放手，就必须确保在没有监管的情况下，员工能够对信息有充分的了解，从而做出正确的决定。这就要求提高组织的透明度，做到信息公开化。如果我们希望员工能够自己做出明智的决定，就需要他们像高层一样，了解公司的业务状况。

招聘优秀人才的薪资

支付行业最高薪资，最好的比最差的在能力方面要强得多。

奖金制度还是直接支付最高的薪水

如果任务只依靠机械技能，那么奖金发挥的作用跟我们预想的是一样的：奖金越高，表现越好。但任务一旦需要某项认知技能，结果就跟我们在印度的研究结果是一样的：奖金越高，表现越差。

员工参加外部面试怎么办？

如果市场对人才的需求持续升温，招聘人员就会不断给优秀人才打电话，我们的员工自然会对新工作产生好奇。这时候，我说什么都没有用，一些员工还是会去跟他们交谈，然后去参加面试。要是我不明确允许他们这么做的话，他们就会背地里偷偷摸摸地去参加面试，然后跳槽，那我连挽留他们的机会都没有。 网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？” 如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。 市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人，而不是10个或更多水平一般的人。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。 不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。 引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应的调整

公开透明分享信息

营造财务透明的文化氛围，使业务流程的方方面面都让员工看得到 投入大量的时间和精力，教会每一名员工如何详细了解每周的经营状况和财务报告。

领导犯错了怎么办？

谦逊是一位领导，一个模范人物的重要品质。当你取得成功的时候，要轻描淡写地带过，或者让别人来说。当你犯了错误的时候，一定要清楚而响亮地说出来。这样，其他人就可以从你的错误中学习，从你的错误中获益。换言之，就是——成功了小声说，犯错了大声说。 一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见阳光”时，就更容易建立起信任并起到激励的作用，他的公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。

如果公司有裁员，调动之类的事情，但是还没确认需要告诉员工吗？

如果公司有重组或裁员之类的打算，在事情确定下来之前，提前跟员工说明情况。这可能会引起一些焦虑和不安，但是你建立起来的信任比负面影响更重要。

工作的目的是取悦老板？

工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。 如果你希望团队更富有创新性，那么，你需要教会员工自己寻求途径推动业务发展，而不是一味地讨好老板。同时，你也需要鼓励员工敢于挑战自己的上司，

实行分散决策的前提

实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。如果尚未满足这两个条件，实行这样的决策模式恐怕只会适得其反。

有了好的想法之后怎么办？如果你有一个令自己心动的主意，你需要：

1. 收集异议或者交流想法。 2. 对重大决策进行彻底检验。 3. 知情指挥要大胆下注。 4. 庆祝成功，正视失败。

公司是家人的关系吗？

高人才密度的工作环境需要的不是一家人。我们是一个团队，不是一个家庭。 我希望网飞的每一名经理都能像职业球队的明星教练那样调兵遣将，在培养责任感、增强凝聚力、铸造队友情这些方面下大力气；同时，一些人员调整的决定无论有多么艰难，都要保证每个岗位都是最好的员工。 追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。 明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。 被解雇的原因不是来势汹汹的金融危机，也不是大规模的计划外裁员，而只是你的成绩没能达到领导的期望，因为你只是做到了称职。

如何判断该不该辞退员工？

我们借助了“员工留任测试”。 如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？ 还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？ 不要搞绩效排名

鼓励 360 反馈

360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。 “360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。

员工做了蠢事应该怎么做？

当你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你在情景设定上犯了什么错：在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？

如何让反馈更容易接受，走向不同的文化

学会调整你的方法，交流、交流、再交流 友好一点，不要用责备的口吻；反馈时注意使用建议而非命令的语气；还可以加入笑脸一类的表情。这样，我们的信息就更能为对方所接受。这些都是我们可以办到的。 遵循 4A 反馈原则

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欲戴王冠，必承其重——不必神坛化Netflix文化

Daisy Zhang 评论 不拘一格   2021-03-07 13:28:09

这篇书评可能有关键情节透露

哪怕在企业文化普遍自由的硅谷，奈飞都是一股神秘的清流—— 为什么奈飞总是付给员工远高于市场价格的报酬？为什么奈飞网剧创意无限公司创新永无止境？为什么在奈飞你可以自由决定出差标准，普通员工也可以坐商务头等舱？为什么你做决策用不着老板点头批准？在这本书，Neflix公司创始人兼 CEO Reed以生动的案例，辅以心理学管理学原理，回答了以上问题。奈飞文化的本质就是一套违反常理的管理思想：自由与责任工作法。乔布斯说，You can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards。这本书就是Reed，回顾公司历史列出的关键点。这些点前后相连，后者依附于前者，而无法独立存在，也就形成了独一无二的奈飞。本书结构：

1. 自由与责任工作法的第一步：增加人才密度-> 增强坦诚度-> 逐步取消管控（休假，出差报销等制度）
2. 如何强化自由与责任工作法：支付行业内的最高薪资；提高公司对于员工，以及员工之间的坦诚度，包括采取开放式办公，教会员工读公司报表，知晓公司的财务状况，早点告诉员工公司内部可能采取的大的决策（例如裁员），上下级之间，同事间坦诚自己的错误；员工做决策时，无需审批，只需自己承担后果
3. 落实自由与责任工作法的具体措施：包括“员工留任测试”；搭建反馈机制（对谁有意见请直接和对方讲）；继续取消管控—— 员工做决策时，领导应该提供更多背景知识（如项目的前因后果，相关责任人），而不是二话不说指挥员工做事

这套理念确实十分前卫，我认为不必将其神坛化。几点思考如下：

1. 奈飞的管理理念，都建立于一个强大的根基：极高的人才密度。它很少招刚毕业的学生，基本都是一个顶几个人用的职场精英。如何招募他们？砸钱。奈飞开出高于Google一倍的薪水抢人早已不是新鲜事。如何保证公司招的起？给其他平庸者一笔丰厚的遣散费，把他们裁掉。也难怪谈起奈飞企业文化，硅谷人常常两极分化：有人完全赞同这样的透明管理，认为能者纵横天下；有人觉得这样毫无工作安全感，天天担心丢饭碗。同事都争着证明自己，压力非常大。
2. 这套管理方案，在我看来永远不会大规模推行，毕竟职场上庸才数量永远多于精英。别说引入国内了，在硅谷想在奈飞这种体量的公司实施，恐怕也是极难的。更何况这套理念适合所有公司吗？未必。奈飞是在创意产业的公司，自由之风通常利大于弊。而对于注重运营的公司，例如汽车生产企业，你能想象让车间工人放飞自由吗？

总体而言，这本书还是不错的，带着批判性眼光看就好。书中谈到了很多管理技巧，例如如何做有效反馈，进行高难度谈话，实用性都很高。

奈飞文化新书

mover 评论 不拘一格   2021-01-09 07:32:04

这本书是我今年看的第一本书，看过的有关Netflix（奈飞）文化的第三本书（前面介绍过《绝对坦率》和《奈飞文化手册》，前面有介绍）。Netflix创立仅23年，现市值超过2000亿美元，全球付费用户两亿。本书是《商业周刊》2020年年度商业图书，也是去年Economist杂志推荐的商业书籍之一。

自由与责任

Netflix三板斧：这书全面介绍了奈飞的企业文化、管理方法和步骤，可操作性较强。基本上，它的思路简单，“两加一减”：1、花大价钱招好人，淘汰一般的员工；2、明确要求，透明沟通；3、放权给团队，放松管控，让他们有自主和被信任的感觉：不管他们工作时间多长，不限制休假长短，不设报销上限甚至不去审核（但是抽查，一旦违规则重罚）。认为好人在合适的指导下会自我管理，教育他们像成年人一样思考，一切以公司利益为上。

总的来说一句话，他们的企业文化人才重于流程（以质取胜）、创新高于效率、以沟通取代管理、自由多于管控。

人

奈飞极度推崇优质人才，对关键岗位根据员工市场价值给他们行业最高待遇（鼓励他们去竞争对手那里去面试），不设奖金，没有股权，全发到固定工资里去；对于哪怕表现只是一般的人也要给至少4个月的package直接残酷赶走（“如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找一名你想要的精英”），不搞末位淘汰制，不看好PIP（业绩改进计划）：一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。说实话这种头上悬着达摩克利斯之剑的高压力会让所有人都卖力干活，是一个聪明的做法。

“美国企业的年均自愿离职率（主动离职员工占比）一直在12%左右，非自愿离职率（被解雇员工占比）为6%，合计年均总流动率为18%。其中，科技公司的年均员工流动率约为13%，媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。相比而言，网飞的年均主动离职率一直稳定在3%~4%，远低于全国平均水平，说明多数人并不想离职；非自愿离职率为8%，比全国6%的平均水平高出2%。合计年均总流动率为11%~12%，处于行业平均水平。”

在企业文化上强调是一个团队而不是一个家庭。

沟通

奈飞要求极度透明、坦诚，沟通到位，领导勇敢带头接受反馈并要求全公司做到，360度面对面反馈（这个是批评与自我批评的翻版）。4个原则：目的正确，要对对方有用；要有可操作性；接受方要表示出感激；接受还是拒绝。沟通透明，没有秘密，让人才有主人翁的认同感和责任感感觉。“成功了小声说，犯错了大声说。”

放松管控

放权管理，不是事事都由老板决定（“不忙的首席执行官才是真正地履行了职责”），只要你认为员工出发点是好的，人能干，在征集各方意见、充分考虑后，告诉ta大方向大原则，放手押注，让ta去做，即使没有成功也要从失败中学到教训；没有员工手册，取消休假管理，领导带头休长假；取消报销审批，公司利益至上；这两条基本上都是让员工自己动脑子想是否合理。

“如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。” ---Saint Exupery

我个人并没有Netflix账号，看过的他们的经典作品也不多（甚至没怎么有），作者之一是奈飞创始人和CEO，他大谈特谈自己高薪、自由的企业文化，也是吸引人才的一个手段。

这书对企业管理者提供了一个新的思路，更多适用于以创造力为主的IT等创意行业，连作者也说不能适用于所有类型的企业，在某些行业管控还是很重要的；但至少在很努力地思考和创新，任何行业，如果想脱颖而出，必须把某些方面做到极致。有益于启发管理者们的思考。

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